R901104847 Rexroth力士樂線圈 *

電磁鐵
于兩個(gè)磁場互相疊加,從而使螺線管的磁性大大增強(qiáng)。為了使電磁鐵的磁性更強(qiáng),通常將鐵芯制成蹄形。但要注意蹄形鐵芯上線圈的繞向相反,一邊順時(shí)針,另一邊必須逆時(shí)針。如果繞向相同,兩線圈對(duì)鐵芯的磁化作用將相互抵消,使鐵芯不顯磁性。另外,電磁鐵的鐵芯用軟鐵制做,而不能用鋼制做。否則鋼一旦被磁化后,將長期保持磁性而不能退磁,則其磁性的強(qiáng)弱就不能用電流的大小來控制,而失去電磁鐵應(yīng)有的優(yōu)點(diǎn)。
電磁鐵是可以通電流來產(chǎn)生磁力的器件,屬非*磁鐵,可以很容易地將其磁性啟鑫或是消除。例如大型起重機(jī)利用電磁鐵將廢棄車輛抬起。
當(dāng)電流通過導(dǎo)線時(shí),會(huì)在導(dǎo)線的周圍產(chǎn)生磁場。應(yīng)用這性質(zhì),將電流通過螺線管時(shí),則會(huì)在螺線管之內(nèi)制成均勻磁場。假設(shè)在螺線管的中心置入鐵磁性物質(zhì),則此鐵磁性物質(zhì)會(huì)被磁化,而且會(huì)大大增強(qiáng)磁場。
一般而言,電磁鐵所產(chǎn)生的磁場與電流大小,線圈圈數(shù)及中心的鐵磁體有關(guān)。在設(shè)計(jì)電磁鐵時(shí),會(huì)注重線圈的分布和鐵磁體的選擇,并利用電流大小來控制磁場。由于線圈的材料具有電阻,這限制了電磁鐵所能產(chǎn)生的磁場大小,但隨著超導(dǎo)體的發(fā)現(xiàn)與應(yīng)用,將有機(jī)會(huì)超越現(xiàn)有的限制

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元，超過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個(gè)市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國產(chǎn)機(jī)器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī)當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是中外文化差異太大，對(duì)管理、市場的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識(shí)，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了

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